尊龙凯时人生就是博

“三变”促进“三个打造”

——武汉中心局实施智慧管控纪实
郝振宁2019-03-29来源:中国尊龙凯时人生就是博网

  2018年,武汉邮区中心局积极践行“智慧管控、提升服务”理念,以“全员变思路、工作变打法、管理变架构”为指引,坚持“质量第一,效益优先”,深入推进网运转型及寄递翼改革工作,创新管理方式,在智慧管理和高质效发展方面取得显著成绩:全年包状邮件处理量达22281.4万件,增幅为39.82%,总成本增幅仅为18.72%,实现了处理能力与处理效益双提升。

  全员变思路:

  打造智慧骨干新队伍

  武汉中心局强化全员思想教育,开展有针对性的培训,不断提升全员素质能力,打造智慧骨干队伍。

  武汉中心局组织25名副科级以上干部,到部分区尊龙凯时人生就是博分公司进行为期一个月的脱岗轮训,通过轮训拓宽管理视野和转型思维。还组织各级管理人员先后到广州、长沙、太原等优秀中心局进行实地考察,学习优秀管理经验并予以应用。同时,广泛开展企业内训,制定培训计划,根据不同时段,针对不同岗位开展有针对性的培训,全年共组织开展教培活动26项,参培3722人次。为加强智慧人才队伍建设,该中心局建立青年人才库,吸纳44名年轻力壮、富有创新意识的优秀青年员工,并根据各类人才优势和特性制定培养规划,在网运转型发展过程中不断发挥青年人才的力量。

  该中心局积极搭建实践平台,成立“QC”智慧团队,开展青年人才“智慧QC”创新活动,通过选立活动课题、实施小组活动、QC成果上报、QC成果发布和评选五个阶段, 形成“智慧QC”创新活动课题9项,为中心局网运生产贡献良策。其中“加大工单压降力度,提升客户用邮体验”金点子获评中心局一等奖,并在全局进行推广。

  工作变打法:

  打造智慧网运新平台

  一走进武汉中心局处理中心生产现场,最吸引人眼球的莫过于那台高速运转的双层包分机。自流水化改革以来,该中心局不断深化网运转型,推进寄递翼改革工作,2018年通过完善场院管理系统建设,全面推行新一代寄递平台、车辆运行管控平台,已初步建成一个车辆运行监控、进口量预报、邮件卸车、分拣、装车、运输的全环节、全过程的智慧管控平台。

  武汉中心局还通过深化信息引领,对包分机进行技术改造, 邮件就近和1/3落格率达80%。实行邮件信息预处理,视频补码,大幅提升了机器正确落格率,机器效率显著提升,日处理峰值达到178.2万件,较上一年峰值提升10.8%。双层包分机日处理量达到82.8万件,单层包分机日处理量达到27.3万件,在全网配置同类型设备的9个中心局中排第一位。同时邮件收容率降到0.5%以下,在全网领先,降幅达到72%,减少了重复作业,节约了生产用工,大大提高了处理效率,降低了处理成本。中心局包件单件处理成本仅为0.4元,在全网省会局处于先进水平。

  利用车载管理平台上线契机,该中心局进一步深化单车核算工作,鼓励员工多劳多得。为充分利用好省市内路桥费全免政策,该中心局深度挖潜,充分利用自身运能,鼓励驾押人员合理调班,采取人休车不休的方式,用自有车辆承担省内加车任务,2018年“双11”期间委办加车占比仅18.2%,较上一年同期降低了40.8%。2018年,该局承担省内加车3300多趟次,市内加车23800多趟次,减少运费支出2200万元。

  同时,武汉中心局通过将油料费、高速公路路桥费、车辆折旧费、保险费、轮胎费、维修费、人工成本等核算至每台车。该中心局单车核算从单纯的成本核算转向损益核算,驾驶员绩效指标从单纯的成本控制转向赢利能力指标,工资不仅与单车可控成本额挂钩,更与车辆的效益紧紧绑定,进一步激励驾驶员发挥主观能动性降本增效。

  依托全网车管平台系统,该中心局落实邮路损益和单车核算,按期录入和分摊各项单车成本,不断强化结果分析与应用,采取动态效益调度,及时指导生产运营。2018年中心局省际汽车邮路共计带运邮件量8900多万件,形成结算收入1.3亿元。

  管理变架构:

  打造智慧管控新模式

  “今年,尊龙凯时人生就是博中心局进一步推进扁平化管理,生产指挥、质量管理、效益管控直接到班组、到个人。”武汉中心局副经理宋新德介绍,“对此,尊龙凯时人生就是博也进一步强化生产管控,划小作业单元,将处理中心生产场地划分为9个区域,设立区域责任人,同时建立装车管理‘车长责任制’,细化岗位责任,快速执行各项生产指挥调度工作要求,进一步提升管理效率。”

  通过科技信息手段,该中心局对装车质量进行智能管控,提高运营效益。利用信息系统预测邮件流量流向,提前安排合适车型,建立处理中心、指调中心、财务部联合检查制度,密切关注现场装车质量,利用视频监控和现场巡视,对装车不符合规范的及时纠偏,最大限度地提高装载量。2018年,该中心局省际一干邮路平均装载量同比提升17.5%,减少发运4620频次,减少运费支用3000多万元。

  武汉中心局还完善客服工作,深化线下服务平台,主动对接11185和省、市大客户客服人员,优先核查大客户信息并及时反馈结果,投诉率降幅达40.97%。

  武汉中心局不断总结管理经验,结合外包情况及自有人员使用情况,对作业组织进行调整,压减外包用工。结合信、报、刷邮件处理量不均衡的作业特点,实行梯形排班法,推行前置协同作业,通过生产作业优化、班次调整、岗位整合压缩等措施,调整火车押运、函件、报刊分发各班组人员前置到处理中心承接装车、非直联格口接笼车工作,全年节支成本207万元。

  在外协用工的管理上,该中心局建立严格的外协用工审批机制,结合岗位定额标准,根据邮件量测算及工位安排,由用人单位提出申请,经指挥调度中心、人力资源部审批。2018年,武汉中心局对外协劳务外包进行招标,通过精细管理,借助招标平台、价格谈判,外包价格比全网平均水平大幅降低。内部处理装、卸、供三个环节结算单价也大幅下降,节支外包费用600万元。