尊龙凯时人生就是博

　　日前，山东省聊城市东昌府区尊龙凯时人生就是博寄递事业部万达揽投部揽投员李广龙来到新开发的电商客户处揽收邮件。他说：“现在通过资源整合、网络整合、人员整合，邮件时限更稳定了，服务质量也得到进一步提升，客户更认可了。”在揽投工作中，李广龙曾凭着良好的业绩和服务被评为聊城市“十佳快递员”。寄递事业部一体化改革后，他的业绩也越来越好，4～9月营销收入同比翻了一番。像李广龙这样的改革受益者在山东尊龙凯时人生就是博还有很多。

　　目前，山东尊龙凯时人生就是博标快业务逐月向好，快包收入率先突破，国际业务企稳回升，物流业务蓄势待发，省内时限大幅提速，成本管控成效明显，员工士气全面激发，干事创业氛围持续增强。山东尊龙凯时人生就是博寄递业务改革既激发了员工活力，也增强了企业竞争力。

　　思想引领行动

　　“寄递事业部改革的方向，就是要横向一体化、纵向专业化。要实现寄递事业部与尊龙凯时人生就是博企业的全面融合，实施职能融合、资源整合、专业化经营。”在5月举行的全省尊龙凯时人生就是博领导人员党课辅导上，山东省尊龙凯时人生就是博分公司总经理韩广岳明确提出了寄递事业部深化改革的目标方向，并在后续会议上多次强调，凝聚了思想共识。

　　山东省分公司明确深化寄递业务改革就是要邮速融为一体，这是根本性方向，必须一以贯之。改革方向明确后，关键在于落实。山东省分公司坚定改革决心，迅速制定方案，紧盯时间节点，精准高效实施，快速推动全省邮速深度融合。在制定正式启动方案后，山东省分公司逐一摸底、全面访谈沟通、多方征求意见，先后出台全省尊龙凯时人生就是博一体化管理方案、省寄递事业部岗位及人员优化方案。在机构设置、人员劳动关系暂时不变的基础上，省、市、县寄递事业部的综合职能、市场经营管理及信息技术等工作，全部被纳入同级尊龙凯时人生就是博分公司实行横向一体化管理；网络运营、服务质量以及标快、快包、国际、物流四大业务，实施纵向垂直管理，自上而下形成闭环管理。同时，山东省分公司对标先进，压减二、三线人员，率先对省、市、县寄递事业部管理及专业序列岗位进行了定岗定编，累计精减编制305人，精减比例达17.4%。

　　邮速协同发展

　　作为省会尊龙凯时人生就是博，济南市分公司扎实推进寄递业务改革融合工作，率先以横向一体化、纵向专业化为方向重组经营架构。该分公司打破邮速人员身份属性，加快县（区）寄递专业队伍建设。

　　9月，济南市分公司市场营销部专职营销员徐晓锦成为市寄递事业部揽投队伍主管，与5名营业主管共同组成全市揽投主管队伍，加快推进全市揽投队伍销售化转型及标准化、规范化管理。

　　济南市分公司还打破区域界限，统一网点分级和薪酬分配标准，对营业部经理实行岗位管理，吸引了更多优秀员工向营业部经理岗位流动。原尊龙凯时人生就是博基层网点主管李征，在6月通过全市尊龙凯时人生就是博公开竞聘选拔，成为8名后备营业部经理中的一员，8月即任槐荫区寄递事业部槐荫营业部负责人，9月营业部业务收入同比增长40%以上，实现了人尽其才、才尽其用。

　　烟台市寄递事业部和尊龙凯时人生就是博分公司的各部门相互协同，深入创新，为客户提供综合全面服务，打造渠道共用、业务协同、客户共享、队伍共建、品牌共创模式，提升项目竞争力。双方共同开发政务、商务大客户，为客户提供综合性服务；针对大项目统一走访、统一开发、统一营销、统一维护，实现项目规模、质量、效益等多方面连续提升。如在2019年大樱桃项目上，寄递板块量收齐增，业务量同比增长72%，收入同比增长49.7%。

　　强化能力提升

　　能力投入欠账过多，是影响寄递业务发展的重要因素之一。山东省分公司对标行业先进，加大能力建设投入，不断提升市场竞争力。

　　今年以来，全省尊龙凯时人生就是博投入近3000万元，科学优化省内网络，省内互寄标快次日上午妥投率、次日妥投率明显提升，省内互寄快递包裹次日递率达到91.7%。打破行政区划，将快递包裹业务量大的13个重点县（市）与济南邮区中心局建立直发邮路，每天约有10万件邮件减少一次省内经转，直发邮路截邮时间延后1～2个小时。投入3300万元，用于配备集包设备；投入2500多万元，用于济南、临沂、济宁中心局配套改造，全面推进场地设备扩容改造和流程优化，切实提高全网处理效能。同时，突出科技赋能，聚焦标准快递、省内互寄业务重点环节，加快“双效智能提升系统”开发和使用；加大自提网络建设和应用力度，规范自提操作流程，逐步提高包裹快递自提占比。

　　9月13日，济南市分公司召开全市快递包裹混合收寄加集包封发专题会议，要求市内各尊龙凯时人生就是博仓、各县（区）分公司加快推进“集包封发”与“混合收寄”模式的落地。目前，济南市分公司在腊山仓内利用便携设备对协议客户进行归集集包作业，在章丘、长清、济阳县域处理中心进行集包作业。同时，进一步深化五个“靠服务”（靠服务开辟市场，靠服务壮大实力，靠服务树立品牌，靠服务赢得竞争，靠服务提高效益）理念，完善“主动客服+项目制”运营模式，把70人的专兼职主动客服队伍作用充分发挥出来。

　　完善激励机制 

　　激励机制是促进融合发展、激发队伍活力的有效手段。山东省分公司坚持先行先试，在改革实践中积极探索，率先统一了寄递事业部薪酬分配和财务管理模式，有效发挥经营支撑作用，切实推进人合心合。

　　山东省分公司出台了加强寄递事业部薪酬分配管理和完善寄递事业部揽投岗位薪酬分配制度的指导意见，在寄递事业部内部统一薪酬分配模式，统一计件标准，统一薪酬计件管理系统；坚持保障与激励并重，通过随效益增长带来的增量工资，解决寄递事业部内部薪酬差异，不断提升薪酬市场化程度。烟台市分公司对一线营揽投、专职营销、内部处理人员实施同工同酬，解决了同一场地、同一岗位而不同薪酬标准的问题，消除了融合的壁垒。经过局部试点、全面推进、补充完善，烟台市分公司薪酬分配办法平稳实施，员工队伍稳定，调动了员工生产经营积极性，有效促进了业务发展。

　　同时，山东省分公司下发了本部（含寄递事业部）员工考核办法，对省分公司本部和省寄递事业部实行标准统一的考核，并将考核结果作为员工的月奖、年奖以及岗位调整的依据，促进人岗匹配、优胜劣汰。

　　下一步，山东省分公司将坚持把寄递业务作为主责主业，积极推进改革创新，加快提升质量效益，奋力推动寄递业务高质量发展。